Measuring and improving organizational productivity: Concept ProMES

ProMES er en særlig form for produktivitetsmåling udviklet af Robert D. Pritchard. Der er stor forskel på koncepter, der udspringer af en TQM- tradition, Balanced Scorecards eller de, der udspringer af PROmes. ProMES bygger på en motivationsteori. ProMES måler principielt graden af målopnåelse på områder, som medarbejderne har indflydelse på. Medarbejdernes udvikling af ejerskab til conceptet er derfor en afgørende faktor i processen.

Nyheder på denne side

Mine overheads fra mit oplæg om ProMES d. 7-3-2008 ligger her

Deltagelse i en workshop om ProMES maj 2007:

Noget havde sagt mig, at proMES var noget at undersøge - som vi måske kunne have glæde af i SIP og tilsvarende. Jeg tror, det var rigtigt, men om vi kan udnytte det, er noget andet. SIP-rummer et væld af indikatorer, der handler om brugernes udvikling. Ved at udvælge de rigtige indikatorer f.eks. i SIP kan man anvende proMES-principper på dem og få tydeligere og mere motiverende produktivitetsmål end SIP selv vil være i stand til.

Den europæiske gruppe

Vi var en gruppe på knapt 30 deltagere. Der var mange, som havde arbejdet med ProMES gennem kortere eller længere tid - og nu ville møde Mr. Promes himself - og så var vi nogle nysgerrige. Promes er anvendt i Holland og Sverige og der er planer om at NHS i England vil gå igang i 2008. I Sverige bruges proMES bl.a. i politiet, forsvaret, og de er lige startet på en Retspsykiatrisk afdeling i Ørebro.

Der er ikke nogen kendt anvendelse i Danmark - så jeg blev hurtigt kontaktet af interesserede svenske konsulenter.

Robert D. Pritchard var en velkendt figur - en høj bred 60 årig smilende procesorienteret amerikaner. Han var inviteret af de svenske konsulenter, der arbejder med proMES i Sverige. ProMES er et concept som Pritchard udviklede i løbet af halvfemserne. Der foreligger en del følgeforskning, mest af Prichard.

Yderligere information

• Jeg har en mappe med overheads om hele processen
• En CD med alle skemaer og en hel bog om systemet
• Der ligger et færdigt edb-system, der kan anvendes

Workshopprogrammet

Workshopprogrammet var bygget op omkring en kort introduktion til metoden og derefter arbejdede vi med en simulation af arbejdet med udvikling af et proMES-projekt ved hjælp af en fælles case. Det sker i en række trin med en række kendte elementer f.eks. fra udvikling af logiske modeller eller empowerment-evaluering:

Etablering af design team

Checkliste ved projektstart:

Everybody involved

Fordele og ulemper skal forklares for alle

Tag bestik af holdninger, tillid, fælles værdier, deltagelse som værdi.

Tag højde for planlagte ændringer i personale, struktur og teknologi

Personale:

Hvad er processen

Hvorfor er de valgt

Hvilken støtte findes projektet

Hvordan vil de enkelte deltagere skulle medvirke i processen

Hvordan vil design-teamet blive udvalgt.

Hvilke bekymringer? Tab af job, lønforhøjelser, bliver man betalt for ekstra-arbejde

Management support

Så stor som muligt

Hvor er der commitment

Time 30-35 timers arbejde

+ 30 timer for facilitator

The supervisor er involveret i design team

Training :2-3 timer

Implementation

Feedback report

• Se checklisten for en projektstarten i mappen.

Udvikling af målsætninger

- Finde på målsætninger i små grupper

- Det skal måske også ske i individuelle grupper

- Føres til tavle (skal ikke skrives op på tavlen – det tager for lang tid).

- Forslagene vil som regel være for specifikke – så de skal gøres mere generelle.

- 4-6 opmråder der er de vigtigste.

- Målsætninger skulle være i lederens hoved på forhånd

- Kan de vælges fra et katalog? Det kunne de sikkert, men ejerskabet er det vigtigste.

Kriterier for målsætningerne er

Klart formulerede

Målsætningen skal være til gavn for organisationen

De skal være i oveensstemmelsle med resten af organisationen

De skal dække alle aspekter af arbejdet

Der skal være få

Ledelsen kunne bakke disse målsætninger op.

• Se checkliste med kriterier for gode målsætninger

Top

Udvikling af indikatorer

Casen vi arbejdede med var "Afholdelse af workshops ved kongresser"

Eksempler på indikatorer vi udviklede var:

- Customer satisfaction: Questionnaire

- De der går undervejs

- De der kommer

- De, der vil komme tilbage

- Hvem bruger faktisk deres viden til noget?

- Profit

Der kan være mange forskellige indikatorer, som i virkeligheden kan være mål, for det de skal måle. Valget er en kritisk størrelse.

Denne fase kan være en langsommelig proces, tage lang tid. I virkeligheden skal de lære at lave gode indikator.

Det skal være indikatorer som man har noget kontrol over – Det er et virkelig kritisk størrelse. Det er her der skal identificere kausale links.

Hvad er målestokken – top ten kategorier eller gennemsnit. Det er meget forskellige former for målestokke.

The binding to the system er afgørende for dets succes

8-15 indikators er godt men ikke mere.

• Se liste over Kriterier for gode indikatorer

Ledelsen skal godkende listen af indikatorer.

Fastlæggelse af 'Contingencies'

For hver indikator udvikles et sæt af contigencies. Det er et sæt af overvejelser omkring de enkelte indikatorers egenskaber og relative værdi. Det er en erfaringsbaseret konsensusproces.

Fastlæg:

Hvad er indkators maksimale niveau?

Hvad er det mindste niveau?

Hvad er det mindst acceptable niveau?

Hvilken rangorden har indikatorerne i forhold til hinanden ved maximalt niveau

Hvad er effekten ved maksimalt niveau?

Hvilken rangorden har indikatorerne ved laveste niveau?

Hvad er effekten ved laveste niveau?

Diskussionen afklarer at ikke alle indikatorer er lige vigtige. Ikke variationer er lige vigtige

Der kan derefter efter yderligere diskussion tegnes en "contingency kurve" for hver indikator.

Denne kurve er udtryk for subjektive og erfaringsbaserede overvejelser som processen skaber klarhed over. Gør den subjective vurdering mere formel. En klarhed, der sjældent er til stede.

Når faktiske oplysninger tilvejebringes får man både deskriptive og evaluative informationer, som er vigtige elementer i en feed-back proces, der giver anledning til diskussion af Improvement priorities

Derfor skal der diskutteres meget omkring kontingicies.

Det er en kritisk del, men tager ikke så lang tid

Forskellige opfattelser af værdier om, hvad det værdifulde er skal forenes

Kontingency-kurven skal godkendes af ledelsen.

Feed-back rapporten

På baggrund af indikatordata, der indberettes kan der for hvert målområde udregnes indikatorstørrelser og effektivitetscores. Disse kan lægges sammen til et samlet mål for effektiviteten målt over de udvalgte målområder. De kan stå på et A4 ark. De kan følges over tid. Der er i Sverige udviklet et computerprogram - 'proMES NAVIGATOR', der klarer alle beregninger og tabellægninger.

• Der findes mere info her: http://www.promes.se/it-stöd.aspx
• Der findes en demo kontakt kenneth.malm@promes.pp.se

Promes Risikovurdering

Hvad får nogen til at holde op med at anvende Promes

Nye ledere vil have nye metoder

Når the Champion forsvinder

Hvis man ikke kan vente på resultaterne 6 måneder

Hvis man er i en ustabil organisatorisk situation

Tab af tille Trust

Hvis det viser sig, at resultater faktisk ikke betyder noget.

Når man ikke behøver det længere, når man har nået det ønskede niveau.

Når organisationen ændrer struktur

Utilsigtede virkninger

Der kan opstå konkurrence mellem grupperCompetition between groups

Når der knyttes lønforhandlinger til resultaterne. Det kan påvirke dataindsamlingen.

Når konsulenten bliver for involveret

Man kan komme til at præstere for meget

Lederen bliver evalueret på sine resultatet

Leader should be evaluated

Feed back virker forkert.

Når man bliver afhængig af andre systemers produktivitet

Interdependence different systemt.

NÅr der er konflikter mellem enheder.

Top